影楼经营者在把自己的影楼扩大经营，并形成一家摄影服务企业后，因受到时间和精力的限制，需要委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时也增加了他协调受托人之间关系的工作量。因此，经营者能够直接有效地指挥和监督的下属（即主管）数量总也是有限的。这个有限的直接领导的下属数量就是管理幅度。 由于同样的理由，经营者的委托人也需将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依此类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成了组织中从经营者到具体工作人员之间的不同管理层次。 很显然，管理层次受到企业规模和管理幅度的影响。它与影楼的企业规模成正比：企业规模越大，包括的成员越多。 在企业组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属 越多，管理层次越少，反之，管理幅度减少，则管理层次增加。 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。

  １.扁平结构形态

  扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的优点是：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层领导人尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度也会带来一些局限性，比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息可能淹没了其中最重要、最有价值的信息，从而可能影响信息的及时利用等等。

  ２.锥形结构形态

  锥形结构是管理幅度较小、而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导；但过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；同时，过多的管理层次，可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；最后，过多的管理层次也往往容易使管理控制工作复杂化。 组织设计要尽可能地综合这两种基本组织结构形态的优势，尽量缩小和克服它们的局限性。